最近，臣通顧問接到很多房企轉(zhuǎn)型產(chǎn)業(yè)園區(qū)的項目咨詢和合作，也在給一些房企轉(zhuǎn)型的產(chǎn)業(yè)園區(qū)做內(nèi)訓(xùn)診斷，問題大多比較雷同相似。

今天開門見山，說說房企轉(zhuǎn)型產(chǎn)業(yè)園區(qū)的話題。

在房產(chǎn)被嚴(yán)控，經(jīng)濟(jì)下行的當(dāng)下，轉(zhuǎn)型產(chǎn)業(yè)園區(qū)，已經(jīng)成為中國房地產(chǎn)行業(yè)的一個主流趨勢，如萬科、碧桂園、綠地、華潤、恒大、寶能等一大批品牌房企都對產(chǎn)業(yè)園區(qū)趨之若鶩。而且有更多的中小房企也在開始涉足產(chǎn)業(yè)園區(qū)。

但目前來看它們?nèi)远继幱诔跗谔剿麟A段，不客氣地講，它們這些傳統(tǒng)開發(fā)商只是看到轉(zhuǎn)型的機會和趨勢，卻未必看清楚了方向到底在哪里，也不是非常清晰自己究竟該如何轉(zhuǎn)變，而只是似是而非地延伸原有的業(yè)務(wù)鏈條罷了。

    產(chǎn)業(yè)園區(qū)這個行業(yè)其實有點邪門，很多巨無霸型的野蠻人，如萬科、碧桂園、綠地、海爾、平安、聯(lián)想之流，似乎資源、財力并不缺乏，在以往擅長的房地產(chǎn)領(lǐng)域里堪稱呼風(fēng)喚雨、一呼百應(yīng)，但是對于產(chǎn)業(yè)園區(qū)，就是不得其門而入，口號喊了很久，噱頭造了很多，最后往往一地雞毛，要不直接換個馬甲，重操舊業(yè)。比如萬科的美銘科技園，據(jù)說就是因為萬科對土地性質(zhì)、產(chǎn)權(quán)銷售、產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)操作的不熟悉等因素，項目工程停滯。最后項目再次扔回“原物主”河南美景集團(tuán)有限公司。

類似萬科這樣的轉(zhuǎn)型房企不在少數(shù)，大多數(shù)企業(yè)產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)項目的良莠不齊原因在于公司對產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)認(rèn)知不夠，且沒有成熟的項目操盤手整體把控，因此成功要看運氣而不是看實力。當(dāng)然，對“巨艦型”轉(zhuǎn)型房企來說，幾個項目的失敗，僅僅是無傷大雅的磕磕碰碰。而中小游房企一旦“觸礁”將可能之間面臨被拖死或“沉船”的危險，因此房企轉(zhuǎn)型產(chǎn)業(yè)園區(qū)，不得不小心謹(jǐn)慎，畢竟小心駛得萬年船。當(dāng)然，如果僅僅是打著圈地的幌子而來，那就另當(dāng)別論。

房企轉(zhuǎn)型產(chǎn)業(yè)園區(qū)的弊病，就是追求速度和規(guī)模，而產(chǎn)業(yè)園區(qū)從來都不是一個以速度和規(guī)模論成敗的行業(yè)。目前來看，準(zhǔn)備轉(zhuǎn)型或在艱難中前行的房企們，都面臨著相同的難題需要解決——

首先，開發(fā)模式的迥異。相對于傳統(tǒng)房企的“快拿地、快開發(fā)、快銷售”的短平快操作模式，產(chǎn)業(yè)園區(qū)的培育和發(fā)展需要較長的周期，開發(fā)難度更大，且涉及融資、開發(fā)、服務(wù)、招商、產(chǎn)業(yè)培育等因素，要求較高，對項目操盤手的需求更嚴(yán)格。對那些習(xí)慣了高周轉(zhuǎn)、快去化的房企而言，考驗的是能不能耐心下來，沉下性子，用水磨功夫去慢慢耕耘與研磨。陡然脫離了賺白粉錢快感的房企得捫心自問：我能忍受得了賣白菜賺細(xì)水長流的慢錢嗎？

其次，運營機制的差異。對于轉(zhuǎn)型房企而言，多年房地產(chǎn)運營模式、績效制度、激勵制度根深蒂固，而產(chǎn)業(yè)園區(qū)需要長時間的專業(yè)運營，原有的制度并不適合產(chǎn)業(yè)部門人員的付出和發(fā)展。大部分轉(zhuǎn)型房企，對于產(chǎn)業(yè)園區(qū)行業(yè)缺乏認(rèn)知，將項目歸于總部旗下的各大區(qū)域、城市事業(yè)部。在總部對于產(chǎn)業(yè)園區(qū)缺乏認(rèn)知，缺乏統(tǒng)籌定位管理的大背景下，沒有專業(yè)的項目操盤手，對項目無分析無預(yù)判無規(guī)劃，抱著試試看的態(tài)度進(jìn)軍產(chǎn)業(yè)園區(qū)，無石可摸，無規(guī)可尋，必定會受到市場的教育與懲戒。

此外，專業(yè)人才的稀缺。房地產(chǎn)與產(chǎn)業(yè)園區(qū)是兩個完全不同的行業(yè)，相比房地產(chǎn)的短平快操作模式能在2-3年內(nèi)快速培養(yǎng)一個成熟的項目操盤手，而產(chǎn)業(yè)園區(qū)的長周期發(fā)展導(dǎo)致企業(yè)需要5-10年的時間才能培養(yǎng)一個合格的項目操盤手，目前市場專業(yè)人才稀缺，大都是行業(yè)內(nèi)的職業(yè)經(jīng)理人城東城西地跳來跳去，要么水土不服，要么因公司資源稟賦及模式、制度的差異，難展拳腳，在大環(huán)境艱難的當(dāng)下，很難捱過個三五集，就得另尋他家。所以人才培養(yǎng)的長周期，兼之職業(yè)經(jīng)理人生存環(huán)境的不確定性因素，導(dǎo)致房企轉(zhuǎn)型后很難匹配到稱心如意的高管人才。

再者就是，產(chǎn)業(yè)園區(qū)是個“資源為王”的領(lǐng)域，戲法人人會變，奧妙各有不同。在具體做園區(qū)的時候，做公共服務(wù)平臺、爭取政策優(yōu)惠、籌劃產(chǎn)業(yè)投資基金等方式，大家其實都想得到，但真正的差距在資源掌控力和整合能力，誰手里的資源多，誰整合有效資源的能力更強，誰就有希望堅持到最后的勝利。在這方面，傳統(tǒng)房企往往還是會扭轉(zhuǎn)不了既有的思維，習(xí)慣于一體化的封閉式操盤，而不是一種平臺開放的心態(tài)和路徑。房企轉(zhuǎn)型，能不能在運營管理、園區(qū)招商、金融產(chǎn)業(yè)服務(wù)、產(chǎn)業(yè)投資等方面實現(xiàn)充分整合合作，打造成開放式產(chǎn)業(yè)平臺，各取所需？

這幾個問題，猶如一個個攔路虎，稍有不慎，將謬以千里。

其實，在臣通顧問看來，房企轉(zhuǎn)型產(chǎn)業(yè)園區(qū)的第一步，是要找準(zhǔn)自身的定位。在轉(zhuǎn)型之前，你是否想清楚自己為什么要轉(zhuǎn)型？只是為了給圈地找一個堂而皇之的借口，是業(yè)績股價低迷隨手找一個刺激因素，還是迫于無奈，“不讓雞蛋放在一個籃子里”而作出的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型？否則還是理想豐滿，現(xiàn)實骨感。

房企一定要確立產(chǎn)業(yè)園區(qū)在自己原有主業(yè)框架下的位置，已經(jīng)如何平衡、整合這些不同業(yè)務(wù)，創(chuàng)造出更具合力的發(fā)展模式和趨向，而不是一個新的單純的圈地理由，或者調(diào)控和市場低谷中急時抱佛腳的急救措施，這對于轉(zhuǎn)型產(chǎn)業(yè)園區(qū)非常重要。

同時，轉(zhuǎn)型進(jìn)入這個領(lǐng)域的傳統(tǒng)房企必須明白，產(chǎn)業(yè)園區(qū)的核心，或者說產(chǎn)業(yè)運營商的核心競爭力，是聚焦園區(qū)價值的產(chǎn)業(yè)運營與服務(wù)，無論是政府，還是企業(yè)客戶，需要的不僅是重資產(chǎn)的物理載體，更是你的運營，管理，金融，資源，服務(wù)，孵化，引導(dǎo)，平臺和生態(tài)圈構(gòu)建，這些和傳統(tǒng)商住地產(chǎn)主要面向個人消費者有巨大的差異。

而對于讓傳統(tǒng)房企又愛又恨的產(chǎn)業(yè)園區(qū)核心標(biāo)的——產(chǎn)業(yè)，玩轉(zhuǎn)的核心就在于，要打造以地產(chǎn)的載體和形式存在的產(chǎn)業(yè)形態(tài)。臣通顧問認(rèn)為產(chǎn)業(yè)求名，地產(chǎn)謀利，“地產(chǎn)”是生存的前提，產(chǎn)業(yè)則是發(fā)展的基石，房企轉(zhuǎn)型做產(chǎn)業(yè)園區(qū)，對于“產(chǎn)業(yè)”與“地產(chǎn)”兩手都要抓，但可以有先后。如何用2000萬的資金撬動2個億的項目，提前攫取地產(chǎn)的收入？如何用地產(chǎn)的收入去反哺產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，形成產(chǎn)業(yè)的集聚？關(guān)鍵的訣竅在于順序節(jié)奏和時間節(jié)點的巧妙把控。

《創(chuàng)新者的窘境》里說到“就算我們把每件事情都做對了，仍有可能錯失城池?！碑a(chǎn)業(yè)園區(qū)時代的風(fēng)口來了。傳統(tǒng)房企已經(jīng)很難再做技術(shù)上的創(chuàng)新，但在轉(zhuǎn)型產(chǎn)業(yè)園區(qū)的道路上做內(nèi)涵上的創(chuàng)新，同樣有望造成顛覆式的突破。

把握了這些，房企轉(zhuǎn)型產(chǎn)業(yè)園區(qū)，未必那么艱難。

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